Waarom start-ups falen: de Shyp-case

Aanvankelijk leek Shyp het goed te doen als start-up en kende het een explosieve groei. Toch kon de onderneming uiteindelijk niet overleven. In dit artikel leggen we uit hoe dat komt met behulp van innovatrix, imecs innovatiecanvas.

Het verhaal in een notendop (en zonder spoilers)

In 2014 werd de on-demandkoerierdienst Shyp opgericht. De ambitie? Wereldwijd producten verzenden met twee simpele tikken op een smartphone. Het bedrijf werd de Uber van de verzending genoemd. Shyp maakte komaf met alles wat de consument vervelend vond bij het verzenden van spullen: van een doos vinden tot in de wachtrij staan in het postkantoor. Aanvankelijk kende het bedrijf een explosieve groei, maar toen strandde het schip...

Onze analyselens

Imec heeft een innovatiecanvas – Innovatrix – ontwikkeld om de werking van bedrijven te visualiseren en te doorgronden. Meer info over ons framework vind je in dit artikel. We zullen Innovatrix gebruiken om de strategische beslissingen te visualiseren die Shyp de das hebben omgedaan.

Het framework start met de identificatie van het klantensegment, de klantenbehoeften, de huidige gewoonten en de waardepropositie.

Post mortem van een mislukte start-up

De voormalige CEO van Shyp, Kevin Gibbon, maakte een post mortem van de beslissingen bij Shyp en publiceerde er een artikel over op LinkedIn. Hieronder hebben we enkele van de belangrijkste paragrafen uitgelicht om je meer inzicht te geven in de redenen van de mislukking.

Na de lancering van hun initiële idee op de markt had het team er alle vertrouwen in dat ze op het juiste spoor zaten.

“We lanceerden Shyp om wereldwijd spullen te kunnen verzenden met twee simpele tikken op een smartphone.” Het was bijna onmiddellijk duidelijk dat het idee aansloeg. We konden de groei niet volgen. De klanten stroomden binnen en de pakjes buiten. “Onze service maakte komaf met alles wat mensen vervelend vonden bij het verzenden van items: van een doos vinden tot in de wachtrij staan in het postkantoor.”

Aanvankelijk richtte Shyp zich op individuele consumenten: mensen die geregeld zaken moeten verzenden, maar dat niet graag doen.

Het initiële succes ebde stilaan weg. Er zat duidelijk iets fout in het bedrijfsmodel van Shyp. Focussen op een brede klantenbasis van consumenten was wellicht niet de beste keuze. Het aantal terugkerende particuliere klanten (vervolgzendingen en dus terugkerende inkomsten) bleek immers beperkt.

“Daarna veranderde alles. Het aantal klanten stagneerde. Mijn omgeving waarschuwde me dat het geen interessante strategie was om te focussen op particulieren. Hoe vaak verzenden particulieren immers pakjes? Ik sloeg hun advies echter in de wind.”

Er was een echte koerswijziging nodig, maar die kwam er niet. Het bedrijf bleef zich richten op een niet-winstgevende doelgroep: particulieren. Dat gebrek aan focus kan vergeleken worden met extra opties toevoegen aan een Zwitsers zakmes.

"In die tijd benaderde ik alles wat ik deed als een ingenieur. In plaats van bij te sturen gaf ik het team de opdracht om geografisch uit te breiden en innovatieve functies en groeitactieken te bedenken om verder door te dringen op de consumentenmarkt.”

In plaats van een nieuw klantensegment aan te boren besliste Shyp om achter meer particulieren aan te gaan en extra functies toe te voegen als waardepropositie.

De enige koerswijziging die Shyp doorvoerde, was het toevoegen van een nieuw segment: kmo’s, naast de particuliere doelgroep. Dat illustreert opnieuw het gebrek aan focus. Als start-up moet je je echt richten op één bepaalde niche om een overtuigende waardepropositie te kunnen leveren. Dat was niet wat Shyp op dat moment deed.

“We herverdeelden onze middelen en verlegden onze focus naar een meer winstgevende doelgroep: kleine bedrijven. We besloten echter om de populaire, maar onrendabele delen van ons bedrijf draaiende te houden, met eigen kleine teams. Dat was een foute beslissing, mijn foute beslissing.”

Shyp voegde het klantensegment van de kleine bedrijven toe, waardoor de focus verder verwaterde.

Uiteindelijk vonden ze een niche binnen de grotere - particuliere - consumentenmarkt: mensen die regelmatig op eBay verkopen. Zo voegden ze nog een klantensegment toe aan het rijtje. Deze keer betrof het wel een specifieke niche daar frequente eBay-verkopers immers veel vaker artikelen verzenden dan het brede segment van individuele consumenten.

"Ik kreeg cijfers onder ogen die mij van mening deden veranderen: de frequentie waarmee eBay-verkopers Shyp gebruikten. Dus sloten we een akkoord met eBay en lanceerden we een unieke integratie. Binnen de kortste keren waren onlineverkopers en kleine bedrijven goed voor meer dan de helft van de inkomsten. We boekten grote vooruitgang in de winstgevendheid en verhoogden de omzet per transactie met 150 procent. Maar ook dat was niet genoeg."

Uiteindelijk zagen ze het licht en kwam er een echte koerswijziging. Ze gingen zich richten op bedrijfsklanten.

“Die laatste zomer besefte ik, lang na iedereen rond mij in het bedrijf, dat er drastische veranderingen nodig waren als Shyp wou overleven. We legden alle activiteiten stil, behalve in San Francisco, onze grootste en meest winstgevende markt. We concentreerden ons volledig op bedrijfsklanten en stootten alle delen van ons bedrijf af die niet winstgevend waren.”

Helaas was het te laat.

“Jammer genoeg hadden we door onze eerdere fouten te weinig ruimte en middelen om die nieuwe richting in te slaan. En zo komt het dat de tijd ons heeft ingehaald.”

Waarom start-ups falen: wat we daaruit kunnen leren

Start-ups komen en gaan. CBInsights heeft een lijst samengesteld van de belangrijkste redenen waarom start-ups het niet halen. Na analyse van meer dan 100 post mortems waren dit de 12 meest voorkomende redenen die ze hebben geïdentificeerd.

Als we kijken naar de lijst van redenen waarom start-ups falen, dan zien we dat Shyp duidelijk zonder geld kwam te zitten door niet snel genoeg om te schakelen naar de meest winstgevende klantsegmenten. De belangrijkste conclusie is dat Shyp een te breed klantensegment had gekozen: particulieren in plaats van frequente eBay-verkopers of bedrijven in een specifieke locatie (San Francisco). Bovendien leverde hun gekozen klantensegment niet genoeg recurrente inkomsten op om de bedrijfsactiviteiten in stand te houden. Door hun gebrek aan focus besloten ze om niet-winstgevende delen te behouden. En dus raakte het geld op.

We kunnen de activiteiten- en koerswijzigingen samenvatten via Innovatrix, het innovatiecanvas van imec. Klik op de afbeelding voor een gedetailleerd overzicht van de belangrijkste aannames van Shyp.

• Segment 1 = initieel bedrijfsmodel, gericht op particulieren
• Segment 2 = bijgestuurd bedrijfsmodel, gericht op kleine bedrijven
• Segment 3 = bijgestuurd bedrijfsmodel, samenwerking met eBay (particulieren die veel vaker items verzenden dan de doorsnee particulier)
• Segment 4 = laatste koerswijziging, enkel focus op kleine bedrijven in San Francisco

Wat kunnen we hieruit leren? Probeer het zelf.

De toenmalige CEO van Shyp, Kevin Gibbon, heeft nu een nieuwe onderneming opgestart – AirHouse – op dezelfde markt, maar gewapend met wat hij bijgeleerd heeft door het falen van Shyp.

Zin om ons innovatiecanvas Innovatrix uit te proberen? Klik hier om je aannames in kaart te brengen.