Start-up casestudy: Peloton

Onze goede voornemens voor het nieuwe jaar

Iedereen heeft er minstens één: goede voornemens voor het nieuwe jaar. Meer sporten is daarbij een echte klassieker. Heel wat fitnesscentra spelen hierop in door tijdens de eindejaarsperiode zo veel mogelijk mensen te overtuigen om een fitnessabonnement te nemen. Het tijdstip, gekoppeld aan de begeleiding en de aanwezigheid van andere deelnemers, zouden immers motiverend moeten werken om de lessen vol te houden.

De slimme spinningfiets

Peloton bracht een revolutie teweeg in het traditionele businessmodel van fitnessbedrijven. Hun aanbod focust immers op een product – eerst een spinningfiets, nadien ook een loopband – uitgerust met extra software voor fitnesslessen, live en ‘on demand’.

John Foley, de oprichter van Peloton, voelde zich gefrustreerd toen hij niet kon deelnemen aan groepslessen met begeleiding door de beperkte capaciteit. Hij fietste dan maar op zijn hometrainer, maar vond dat allesbehalve een aangename gebruikerservaring. Daarom besloot hij het probleem aan te pakken. Zijn oplossing was simpel: een indoorfiets met een monitor waarmee je groepslessen kunt volgen, live of ‘on demand’. Zo ontstond Peloton. Het werd een gigantisch succes. De sterke groei van het bedrijf werd nog meer aangewakkerd door de coronapandemie. De trend om thuis te fitnessen nam een hoge vlucht. Eind 2020 telde Peloton meer dan 1.000.000 geconnecteerde fitnessabonnementen.

Peloton: hybride fitness

Waarom werd Peloton zo'n groot succes? Welke behoeften en problemen loste het op die anderen niet konden oplossen? En op welke vlakken scoorde Peloton beter dan de concurrentie? We verduidelijken dit aan de hand van Innovatrix, het innovatiecanvas van imec. Tot slot vergelijken we het bedrijfsmodel van Peloton ook met dat van Basic Fit en Apple Fitness+.

Zoals vermeld in de vorige artikels, is de eerste stap van Innovatrix het identificeren van het klantensegment. Peloton focust op mensen die te weinig tijd en motivatie hebben om naar de fitness te gaan. Deze mensen zijn doorgaans jonger dan 35 en hebben een gezinsinkomen dat lager ligt dan 100.000 euro/jaar. De grootte van de markt wordt wereldwijd geschat op 183 miljoen fitnessgebruikers.

Zoals we eerder al schreven, start alles bij een duidelijk beeld van je klanten: welke problemen en behoeften hebben ze?

Peloton richt zich op mensen die willen sporten en het tegen anderen willen opnemen, die gecoacht willen worden en een ‘community’-gevoel willen ervaren.

Er zijn altijd alternatieven. In het geval van Peloton kunnen mensen bijvoorbeeld online fitnesslessen volgen bij Apple fitness+, een hometrainer kopen of buiten fietsen of joggen. Ook niets doen is een keuze die vaak gemaakt wordt.

Nu kunnen we de waardepropositie formuleren: welke waarde biedt Peloton zijn klanten als antwoord op hun problemen of behoeften?

• Thuis sporten: mensen hoeven niet meer naar de fitness.
• Tijd/geld besparen: sommige fitnessabonnementen zijn behoorlijk duur.
• Flexibiliteit: je kan meedoen aan groepslessen wanneer je maar wil want de lessen zijn opgenomen.
• Geconnecteerd zijn: er zijn ook livesessies waarbij je feedback krijgt in realtime.
• Ruim aanbod: Peloton verbetert en vernieuwt geregeld de fitnessprogramma’s.

Nu we weten welke waarde we kunnen bieden aan onze klanten, moeten we ons afvragen: hoe gaan we die waarde creëren en leveren? Hoe ziet de oplossing eruit?

In het geval van Peloton bestaat de oplossing uit drie componenten:

• fitnessapparatuur (fiets, loopband)
• accessoires: schoenen, koptelefoon, kleding enz.
• app

Om zijn waardepropositie te realiseren is Peloton afhankelijk van:

• leveranciers: IT-leveranciers (website, app);
• populaire coaches/instructeurs bij wie de mensen absoluut les willen volgen.

Peloton haalt zijn inkomsten uit drie verschillenden componenten:

• Abonnementsgeld: om lid te worden en deel te nemen aan de lessen.
• Verkoop van fietsen en loopbanden. Klanten kunnen de fiets of loopband ook maandelijks afbetalen.
• Accessoires zoals kleding, schoenen, tools enz.

De laatste bouwsteen omvat de obstakels voor Peloton om te slagen als bedrijf. Bijvoorbeeld:

• Klantwaarde: meestal gaan mensen niet zo lang naar de fitness. Wat is de impact hiervan voor Peloton? Het winstmodel van Peloton steunt maar gedeeltelijk op terugkerende inkomsten. Zo verlaagt het bedrijf het risico op een beperkte CLTV (Customer Life Time Value of klantwaarde).
• Waarom niet buiten fietsen of lopen als het mooi weer is?
• Macht van coaches: wanneer een coach opstapt en zelf iets opstart, zullen de klanten die persoon misschien volgen.
• Impact van lagere inkomsten uit verkochte goederen tegenover terugkerende inkomsten.

De concurrenten van Peloton

Peloton is niet de enige speler op de wereldwijde fitnessmarkt. We hebben twee specifieke spelers geselecteerd en Pelotons bedrijfsmodel vergeleken met het klassiekere bedrijfsmodel van Basic Fit en het digitale aanbod van Apple’s Fitness+. Bij die vergelijking kwamen een aantal boeiende gelijkenissen en verschillen naar voren:

• Bij alle drie de modellen staat een terugkerende maandelijkse inkomstenstroom uit abonnementen centraal. Bij Basic Fit is die beperkt door de (meer) beperkte capaciteit van de locaties en de lessen. Het aanbod van Apple en Peloton is minder beperkt doordat ze voornamelijk online werken. Dit levert hen een schaalvoordeel op. Een inkomstenmodel op basis van abonnementskosten biedt tal van voordelen in vergelijking met een model op basis van een eenmalige betaling:
  • Trekt meer klanten aan omdat de prijsdrempel lager ligt.
  • Biedt voorspelbare inkomsten door recurrente facturering.
  • Biedt mogelijkheden inzake up- en cross-selling om meer te verdienen.
  • Maakt het makkelijker om een gratis proefperiode aan te bieden in vergelijking met een eenmalige verkoop.
• Zowel bij Apple als bij Peloton creëren de verkochte apparaten enorm veel monetaire waarde. Peloton verkoopt spinningfietsen en accessoires voor de loopband. Apple+ kan je enkel gebruiken als je een Apple-apparaat hebt (iPhone, iPad of Apple Watch). Peloton liet zich voor zijn apparaten en prijsstrategie inspireren door Apple. Ze staan er allebei om bekend ‘premiumprijzen’ aan te rekenen. Dat resulteert – onder meer – in een hoge winstmarge per verkocht toestel. Voor Peloton bedraagt die meer dan 40%.
• Het grote verschil tussen de toestellen van Apple en Peloton is dat het bij Peloton gaat om een ‘dom’ fitnesstoestel. Zonder het terugkerende abonnementsgeld kan je er weinig mee aanvangen. De toestellen van Apple bieden op zichzelf wel waarde, maar een smartwatch is aanbevolen. Dat is vergelijkbaar met het bedrijfsmodel van het ’bait and hook’-model: de klant koopt een scheermes, maar heeft de mesjes nodig om het te gebruiken.
• In vergelijking met Peloton heeft Apple het voordeel dat het een heel gesloten ecosysteem aan toestellen heeft. Met een abonnement op Apple Fitness+ haal je meer uit je Apple-toestel, maar mogelijk koop je uiteindelijk toch nog een (extra) toestel, zoals een Apple Watch
• De grote sterkte van Peloton is dat het een zeer lage ‘churn rate’ zegt te hebben (het jaarlijkse percentage klanten dat zijn abonnement niet verlengt). Dat percentage zou volgens hen slechts 0,6% bedragen. Door het ‘domme’ toestel en de hoge aankoopprijs zijn klanten minder snel geneigd om over te stappen naar een ander platform (zoals Apple Fitness +).

Wil je je eigen business(idee) in kaart brengen?

Heeft dit voorbeeld je geprikkeld om Innovatrix, ons innovatiecanvas, uit te proberen? Klik hier om je assumpties meteen in kaart te brengen